¿Se necesita una cultura B2B
Siempre he recomendado que los propietarios y directores generales de empresas B2B tengan en cuenta, en la forma en que organizan y dirigen sus negocios, la idiosincrasia del negocio B2B.
Fundamentalmente, esto significa recordar la diferencia clave entre vender a los consumidores y vender a una empresa. Cuando un gerente de una empresa compra algo, lo compra con el dinero de otra persona y por lo tanto compra midiendo el riesgo de trabajar con nosotros. Este simple detalle lo cambia todo.
En mi opinión, las 4P de la combinación de marketing de Philip Kotler funcionan para B2C pero son menos aplicables a las relaciones B2B. Ni el producto, ni el precio, ni el lugar de venta, ni los incentivos a la compra serán relevantes para el gestor que está apostando a confiar en nosotros. En cambio, lo relevante es lo que bauticé hace años como el ‘mix B2B’, en el que no es tanto el producto, sino la solución a un problema concreto; no tanto la marca, sino la confianza que genera una empresa; y, sobre todo, las personas con las que interactúan durante el proceso de toma de decisiones.
Fundamentalmente, esto significa recordar la diferencia clave entre vender a los consumidores y vender a una empresa. Cuando un gerente de una empresa compra algo, lo compra con el dinero de otra persona y por lo tanto compra midiendo el riesgo de trabajar con nosotros. Este simple detalle lo cambia todo.
En mi opinión, las 4P de la combinación de marketing de Philip Kotler funcionan para B2C pero son menos aplicables a las relaciones B2B. Ni el producto, ni el precio, ni el lugar de venta, ni los incentivos a la compra serán relevantes para el gestor que está apostando a confiar en nosotros. En cambio, lo relevante es lo que bauticé hace años como el ‘mix B2B’, en el que no es tanto el producto, sino la solución a un problema concreto; no tanto la marca, sino la confianza que genera una empresa; y, sobre todo, las personas con las que interactúan durante el proceso de toma de decisiones.
Esto requiere que la dirección general de una empresa B2B implemente un modelo de gestión que tenga en cuenta esta idiosincrasia.
En un artículo anterior, argumenté que este modelo de gestión debe considerar que:
1) Estamos en lo que yo llamo un “negocio de personas”, ya que la confianza en las personas es una parte clave de lo que valora el cliente a la hora de tomar su decisión;
2) Debemos ver la relación B2B como un proceso que nos permite mejorar la generación de negocios;
3) La gestión debe usar datos para monitorear el comportamiento y los esfuerzos de nuestros equipos para ayudar al cliente;
4) Es fundamental entender que el marketing B2B difiere del marketing B2C;
5) No vendemos productos sino un valor específico para un contexto específico.
Considerar estos aspectos a la hora de gestionar nuestra empresa nos ayudará a generar un mejor negocio, más predecible y escalable.
Pero, ¿qué puede salir mal?
Después de muchos años de compartir este modelo de gestión con propietarios y directores ejecutivos de empresas B2B, el feedback de muchos de los que implementaron con éxito el modelo es que el gran desafío no era el modelo en sí, sino la resistencia encontrada en la cultura de su organización. Esto nos recuerda la conocida cita de Peter Drucker de que “la cultura se come la estrategia en el desayuno”. Sin embargo, en mi opinión, estas palabras son bastante negativas y solo describen una situación en lugar de proporcionar una solución. Prefiero decirlo de esta manera: la estrategia define el por qué, la cultura lo permite.
En otras palabras, la estrategia define la razón del cambio y la cultura facilita el cambio.
Si la cultura es fundamental para que las cosas sucedan, tomémosla por los cuernos y hagamos que funcione para nosotros, ¿no te parece?
La cultura de una empresa es difícil de describir, pero está íntimamente relacionada con el comportamiento de quienes la lideran, lo que a su vez se refleja en la mentalidad de quienes la ejecutan. La cultura de una empresa viaja de arriba hacia abajo. Los empleados considerarán aceptable el comportamiento que ven en sus jefes.
Si pensamos en un paisaje de Van Gogh, inmediatamente podemos diferenciarlo de cualquier otro artista por los detalles que utilizó el pintor para crearlo. En B2B, un aspecto diferenciador, y en consecuencia clave para competir, es el comportamiento de nuestros profesionales frente al cliente. Nuestra cultura B2B significa que nuestro cliente nos ve como un gran Van Gogh o como uno más entre la multitud.
Deberíamos preguntarnos: ¿se necesita una cultura B2B? En mi opinión, deberíamos reflexionar sobre la importancia de desarrollar una cultura que aporte valor a la relación B2B y, en consecuencia, genere confianza cuando el tomador de decisiones se arriesgue a confiar en ‘el mix B2B’ (es decir, nuestra solución, nuestra empresa , y nuestra gente).
Pero, ¿una cultura adaptada al B2B puede generar confianza?
Sin duda lo hará cuando la mentalidad de las personas del equipo entienda que ‘vender’ es solo ‘ayudar’ y debemos hacer un esfuerzo intelectual para entender el contexto del cliente. Es una mentalidad que nos obliga a ser más analíticos en nuestra misión y así ayudar y brindar valor contextual, y debe venir de arriba hacia abajo.
Nuestros clientes no pueden inferir la mentalidad de nuestros equipos, pero los clientes pueden interpretar su comportamiento.
Y os puedo asegurar que su comportamiento en el campo y con el cliente o genera confianza o desconfianza.
Cuando nuestros endedores se acercan a un cliente hablándole del producto o de nuestra empresa, son vistos como egoístas y no logran generar confianza. Sin embargo, cuando demuestran conocimiento y comprensión del problema, son vistos como más creíbles y confiables, y esto agrega valor a la relación B2B. Los directivos de una empresa B2B deben evaluar el comportamiento de sus profesionales porque forma parte de lo que evalúa el cliente.
Además, al escalar nuestro negocio a través de los canales, debemos considerar el ajuste cultural, como discutí en otro artículo.
A menudo digo: los vendedores deben vender, los gerentes de ventas hacen vendedores y los directores ejecutivos crean las condiciones. Los vendedores deben saber vender, pero esto solo sucederá si contamos con un gerente de ventas que sepa desarrollar buenos vendedores. Esta será una de las condiciones que la dirección general deberá tener en cuenta a la hora de crear un modelo de gestión adaptado a la idiosincrasia del B2B. El objetivo debe ser fomentar una cultura B2B que genere confianza en la solución, la empresa y las personas, y así minimice el elemento de riesgo en la decisión del cliente.
En última instancia, la capacidad de los profesionales B2B para generar confianza está íntimamente ligada a la cultura B2B, y esto refleja la mentalidad y el comportamiento de la gerencia. Las empresas obtienen las personas que se merecen. Por tanto, si queremos generar un negocio mejor, más predecible y escalable, debemos construir un sistema que eduque en los valores de la cultura B2B.
En un artículo anterior, argumenté que este modelo de gestión debe considerar que:
1) Estamos en lo que yo llamo un “negocio de personas”, ya que la confianza en las personas es una parte clave de lo que valora el cliente a la hora de tomar su decisión;
2) Debemos ver la relación B2B como un proceso que nos permite mejorar la generación de negocios;
3) La gestión debe usar datos para monitorear el comportamiento y los esfuerzos de nuestros equipos para ayudar al cliente;
4) Es fundamental entender que el marketing B2B difiere del marketing B2C;
5) No vendemos productos sino un valor específico para un contexto específico.
Considerar estos aspectos a la hora de gestionar nuestra empresa nos ayudará a generar un mejor negocio, más predecible y escalable.
Pero, ¿qué puede salir mal?
Después de muchos años de compartir este modelo de gestión con propietarios y directores ejecutivos de empresas B2B, el feedback de muchos de los que implementaron con éxito el modelo es que el gran desafío no era el modelo en sí, sino la resistencia encontrada en la cultura de su organización. Esto nos recuerda la conocida cita de Peter Drucker de que “la cultura se come la estrategia en el desayuno”. Sin embargo, en mi opinión, estas palabras son bastante negativas y solo describen una situación en lugar de proporcionar una solución. Prefiero decirlo de esta manera: la estrategia define el por qué, la cultura lo permite.
En otras palabras, la estrategia define la razón del cambio y la cultura facilita el cambio.
Si la cultura es fundamental para que las cosas sucedan, tomémosla por los cuernos y hagamos que funcione para nosotros, ¿no te parece?
La cultura de una empresa es difícil de describir, pero está íntimamente relacionada con el comportamiento de quienes la lideran, lo que a su vez se refleja en la mentalidad de quienes la ejecutan. La cultura de una empresa viaja de arriba hacia abajo. Los empleados considerarán aceptable el comportamiento que ven en sus jefes.
Si pensamos en un paisaje de Van Gogh, inmediatamente podemos diferenciarlo de cualquier otro artista por los detalles que utilizó el pintor para crearlo. En B2B, un aspecto diferenciador, y en consecuencia clave para competir, es el comportamiento de nuestros profesionales frente al cliente. Nuestra cultura B2B significa que nuestro cliente nos ve como un gran Van Gogh o como uno más entre la multitud.
Deberíamos preguntarnos: ¿se necesita una cultura B2B? En mi opinión, deberíamos reflexionar sobre la importancia de desarrollar una cultura que aporte valor a la relación B2B y, en consecuencia, genere confianza cuando el tomador de decisiones se arriesgue a confiar en ‘el mix B2B’ (es decir, nuestra solución, nuestra empresa , y nuestra gente).
Pero, ¿una cultura adaptada al B2B puede generar confianza?
Sin duda lo hará cuando la mentalidad de las personas del equipo entienda que ‘vender’ es solo ‘ayudar’ y debemos hacer un esfuerzo intelectual para entender el contexto del cliente. Es una mentalidad que nos obliga a ser más analíticos en nuestra misión y así ayudar y brindar valor contextual, y debe venir de arriba hacia abajo.
Nuestros clientes no pueden inferir la mentalidad de nuestros equipos, pero los clientes pueden interpretar su comportamiento.
Y os puedo asegurar que su comportamiento en el campo y con el cliente o genera confianza o desconfianza.
Cuando nuestros endedores se acercan a un cliente hablándole del producto o de nuestra empresa, son vistos como egoístas y no logran generar confianza. Sin embargo, cuando demuestran conocimiento y comprensión del problema, son vistos como más creíbles y confiables, y esto agrega valor a la relación B2B. Los directivos de una empresa B2B deben evaluar el comportamiento de sus profesionales porque forma parte de lo que evalúa el cliente.
Además, al escalar nuestro negocio a través de los canales, debemos considerar el ajuste cultural, como discutí en otro artículo.
A menudo digo: los vendedores deben vender, los gerentes de ventas hacen vendedores y los directores ejecutivos crean las condiciones. Los vendedores deben saber vender, pero esto solo sucederá si contamos con un gerente de ventas que sepa desarrollar buenos vendedores. Esta será una de las condiciones que la dirección general deberá tener en cuenta a la hora de crear un modelo de gestión adaptado a la idiosincrasia del B2B. El objetivo debe ser fomentar una cultura B2B que genere confianza en la solución, la empresa y las personas, y así minimice el elemento de riesgo en la decisión del cliente.
En última instancia, la capacidad de los profesionales B2B para generar confianza está íntimamente ligada a la cultura B2B, y esto refleja la mentalidad y el comportamiento de la gerencia. Las empresas obtienen las personas que se merecen. Por tanto, si queremos generar un negocio mejor, más predecible y escalable, debemos construir un sistema que eduque en los valores de la cultura B2B.
